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營銷策劃

“首發模式”背后的營銷邏輯
來源:鈦媒體    瀏覽:1630   時間:2014-6-24 13:02:55
 
首發平臺,新產品紛紛效仿這種“首發模式”。如果深入剖析,你會發現這其中存在著經濟學的原理,首發是繼團購之后的又一種創新模式。
廠家在自己的網站發布產品不能叫做首發而應叫做預訂(預約購買),廠家在大型平臺發布產品才能成為首發。我們知道最早玩預訂的是小米,有人很簡單地認為這個方式不過是玩噱頭,搞饑渴營銷。緊隨小米,華為、中興(尤其是中興旗下的努比亞)、OPPO、酷派紛紛也玩起預訂,如果這僅僅是饑渴營銷,廠家為何樂此不疲?用戶需求難道很饑渴?用戶難道很腦殘?
隨著紅米和紅米NOTE在QQ空間首發,首發似乎越玩越流行,樂視、酷派也QQ空間進行新品首發;接著天貓、京東也來爭取手機的首發;百度、360也開始做游戲、APP首發。于是一個名詞確定下來:首發平臺,新產品紛紛效仿這種“首發模式”。如果深入剖析,你會發現這其中存在著經濟學的原理,首發是繼團購之后的又一種創新模式。
首發平臺經濟學——成本
為什么越來越多的品牌運作新品首發?我認為最核心是很質樸的理論——成本論。大家知道,互聯網產品的核心就是極客水準的性價比,用最低的價格購買最高級的配置。我們知道,性價比這個玩意在公司運營過程中就像走鋼絲,一不留神就萬劫不復。可是這些互聯網品牌有無堅不摧的互聯網思維——“饑渴營銷”。
很多人說“饑渴營銷”與“成本”有神馬關系?
大家想過沒有,工業生產過程中什么成本最高?——不是每個元器件成本,不是人力成本,而是生產過剩!也就是生產出的東西賣不掉。你去福建看看,多少老牌服裝企業運作了多年最后“盈利”了一大堆“庫存”?你去看看運營商的手機商城里面有多少手機廠商的500元以下的手機?其中只缺少2個品牌:蘋果、小米。
所以誰能零庫存,誰就能在元器件和人工成本控制的基礎上控制基礎成本。而以預約購買形式出現的“饑渴營銷”,正好實現了這個傳統企業不可能實現的任務。預訂10臺,如果大數據表明歷史轉化率為8臺,那么就只生產交付7臺。這樣必然可以實現零剩余庫存,于是消滅了“虧本大甩賣”。
首發平臺經濟學——規模
數據表明,“2013年小米完成銷售額50多億美元,凈利潤接近5億美元”。也就是說,小米在兼顧成本的同時,還兼顧了規模和盈利。
雖然小米自身用戶數成長非常驚人,可是我們要看到饑渴營銷與成本控制帶來的另一個問題——如何保持速度和規模。
3年社區帖量高達10萬,按照其本身情況分析,最高日點擊會是千萬甚至上億水平。但是這跟QQ空間完全不在一個數量級。如果狠下重本買廣告,又會陷入被各家平臺宰割、利潤率下降的局面。
所以,2013年小米的訣竅就是2個:發布紅米和借道QQ空間。紅米滿足了原來“買不起”小米的米粉的需要,QQ空間解決了小米的覆蓋規模問題。
首發平臺經濟學——渠道
我曾經寫過文章分析說,O2O目前面臨第三個階段,移動互聯網推動著粉絲經濟由個體向規模化轉變。規模將決定著平臺是否有被選擇的價值,比如QQ空間,目前有超過6億月活躍用戶,幾乎可以說:天下消費者皆空間用戶也!用戶多樣性,使QQ空間對任何一個品牌都具備開放性。
我們來看看QQ空間3次首發手機的業績:紅米預約數720萬,酷派大神NOTE預約數770萬,紅米NOTE預約1500萬,3次首發均在瞬間全部售罄。首發平臺不僅僅可以賣手機,賣電視效果也很好,樂視公布的數據顯示,8分51秒,6萬臺超級電視S40Air、S50Air,QQ空間首發全部售罄,樂視入賬1.8億元。
首發平臺經濟學——產品
這是一個并不缺乏商品的時代。但是不缺乏商品并不意味著不缺“產品”,產品即服務,產品即個性。互聯網營銷并沒有改變產品的核心地位,產品仍然是營銷的決定因素。
首發平臺經濟學——需求
這個時代沒有了必需品。需求在功能之外需要滿足個性,滿足一個人在社會上的存在感和成就感。
小米不怕中華酷聯,更不怕羅錘子,這是因為他知道互聯網時代,品牌個性化、需求碎片化是必然趨勢,你要想生存絕不是防著誰,而是做出自己的個性。
回到模式
我仍需要來解釋這為何是一種模式,因為它看起來很像傳統的集采。用一個例子來說吧:
1個瓜農如果學會在一個本地化的平臺首發他的西瓜,那么他至少可以減少運費和損耗,于是他的西瓜很具備性價比。10個瓜農學會了在一個本地化平臺首發西瓜,于是誰的瓜最甜最具備特色(譬如只是用有機肥料)便會贏得市場主動,這就叫做產品。
第二年市場只剩下3家具備個性的瓜農,這就是市場競爭;然后他們的銷量取決于誰的瓜田多,這又回歸了生產的本質。
并不需要吃西瓜的網友也跟風購買,這就是粉絲;他買回家的西瓜并沒有吃,然后爛掉,這就是需求——粉絲經濟時代不存在必需品。
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